Человек наук: Мария Ревинская — о том, почему решила прервать карьеру и снова стать студенткой

Мария Ревинская — специалист по разрыву шаблонов и переизобретению себя. Родилась в семье биологов (бабушка — доктор наук, профессор, мама с папой — кандидаты) и пошла изучать математические методы в экономике. Добралась до аспирантуры в Центральном экономико-­математическом институте РАН («вся семья настаивала, чтобы я защитилась») и отправилась занималась спецпроектами в The Village и Condé Nast. Медиабизнес в России еще не дышал на ладан, а Ревинская уже пере­квалифицировалась в директора по развитию технологических компаний вроде Timepad. В стране начался расцвет цифровизации — Маша внезапно возглавила премиум-сервис такси «Ultima Яндекс Go». Перевела его на люксовые китайские электромобили, вывела в Казахстан и Узбекистан, привлекла в партнеры «А-Клуб» Альфа-банка. Вошла по этому поводу в прошлогодний рейтинг Forbes «30 до 30».

Дальше Ревинская возглавила запуск технологического стартапа внутри крупного финтеха. Но затем «у компании сменились приоритеты, а я приходила за масштабом, мне в ужатом виде работать не интересно». И Маша снова удивила. Теперь она — студентка Гарвардской школы бизнеса. Редкий случай среди нашей перспективной молодежи с деньгами еще со времен ковида, не то что после 2022-го. На правах бывшего коллеги по Condé Nast и «Яндексу» я расспросил Машу, зачем надо было снова садиться за парту, что она будет делать с новыми знаниями и как менеджеру (и всем нам) пережить турбулентность 2026-го.

Давай сразу про главное. В чем твоя суперсила? Я менеджер, моя суперсила — собирать команды, видеть в них потенциал, который они сами не осознают, и направлять их, чтобы они с горящими глазами бежали туда, куда мы наметили.

Как ты строишь эти команды? Если мне нужно оценить какого-то узкого специалиста, например маркетолога, я иду к СМО и говорю: «Помоги мне выбрать маркетолога». Он оценивает его навыки. А дальше моя задача — понять, насколько совпадают наши ценности. Мне надо убедиться, что в человеке есть что-то для меня важное. Знаешь, мы все как монетки. Есть одна сторона и есть другая. Нанимая человека за таланты и достоинства, ты должен согласиться на изъяны, на что-то, что ты готов принять. Человек не может быть одновременно быстрый и суперглубокий. Тот, кто узко сфокусирован на чем-то, никогда не даст helicopter view, глобального видения. От этого зависит, что требовать от людей, как себя с ними вести, как выстраивать работу в команде, чтобы сумма всех этих уникальностей дала бизнесу максимальную выгоду. Буквально вымеряю соотношения на весах.

Еще для меня важно, чтобы люди меня не боялись, чтобы спорили. Потому что если они перестают со мной спорить, значит, мы все видим одинаково. У нас общая слепая зона. Тогда я проигрываю как бизнес.

Как тебя нанимали в «Яндекс»? Не было ни одного собеседования, мы с Даней Шулейко пятнадцать минут попили кофе, и он сказал: «Приходи ко мне возглавить Ultima». (Даниил Шулейко в начале 2020-х был директором бизнес-группы электронной торговли и логистических сервисов «Яндекса», которая объединяет «Такси», «Маркет», «Еду», «Лавку», каршеринг; сейчас Шулейко — глобальный СЕО «Яндекса». — Прим. ред.) Я потом его спросила: «За что ты меня взял?» Он сказал: «Я никогда не покупаю опыт людей, я покупаю их энергию».

Для менеджера важно разбираться в специфике бизнеса? Я всегда что-то понимала про то, чем занимаюсь. Руководила «Ultima Яндекс Go» — понимала, как работает премиум. Руководила технологичными продуктами — понимала про технологичные продукты. Но я всегда четко знаю: рядом со мной есть люди, которые сильно глубже разбираются в этих вещах. Моя задача как менед­жера сделать так, чтобы бизнес рос и люди в нем были по возможности счастливы. В 2010-е стали много говорить о человекоцентричности, но вот случился кризис, и, мне кажется, большинство компаний опять вернулись в красную корпоративную культуру, забыв про людей. Это главная ошибка: люди — это не функции. Я понимаю, что топ-менеджер, выбирая между интересами бизнеса и человеком, должен выбирать бизнес, но бизнес невозможен без людей.

Почему человекоцентричность у нас не прижилась? Это обосновано исторически. В России или, например, в Китае очень низкая толерантность к ошибкам. Никто не готов прощать ошибку в принципе. А когда случается кризис, всем проще выстроить авторитарную иерархию и наделить одного человека полной ответственностью, для того чтобы не переживать за свои ошибки. Мы скатываемся к базовым настройкам. Но пройдет виток кризиса, начнется оживление, и мы опять начнем говорить о человекоцентричности.

Как мотивировать людей? Особенно сейчас, когда все сидят и боятся: как бы не порезали зарплаты, как бы не сократили. Все фрустрированы. Зайду издалека. У менеджера есть этапы взросления. Когда у него появляется первая команда, возникает эффект голубей. Молодого менеджера клюют голуби, которые находятся на уровнях выше, и он начинает клевать свою команду, потому что еще не умеет фильтровать. На него орут, он орет. Дальше, если он человек рефлексирующий, менеджер впадает в другую крайность: начинает подчиненных защищать. Становится для команды мамой или папой. Ты все замыкаешь на себе, а подчиненные живут в полном неведении о том, какой ахтунг происходит вокруг. Они просто счастливы и классно делают свою работу. Проблема в том, что, если вдруг с руководителем что-то происходит и он уходит, подчиненным становится очень больно.

Следующий уровень — когда ты даешь своей команде фрустрироваться от кризиса и стресса. Честно с ними разговариваешь: «Да, сейчас такая ситуация. На рынке происходят сокращения, мы все это видим. Я со своей стороны сделаю раз, два, три для того, чтобы поддержать вас, если случится сокращение». Надо говорить про это открыто. С одной стороны, никого не спасать, с другой — давать человеку поддержку и понимание, что ты правда за него.

А как расставаться с людьми? Опять же просто и честно поговорив: «Мы можем тебе предоставить ­такие-то условия на выходе». И надо дать человеку возможность позлиться, это нормально. В целом задача менеджера — всегда быть взрослым.

Как самому менеджеру уйти из компании? Не надо портить отношения с бывшим работодателем, с бывшими сотрудниками. Не из-за какой-то политкорректности. Просто Земля круглая, мы не знаем, когда снова столкнемся. Вот мы с тобой восемь лет назад сидели в соседних кабинетах и встретились сейчас с радостью и теплотой. У меня были суперприятные кейсы расставания. Я продолжаю дружить со своим руководителем в «Яндексе», мы договорились о том, что, если вдруг я буду нужна, я всегда готова. То есть когда мы работали, мы, конечно, ссорились, ругались, но, расставаясь, надо отпустить все эмоции. Я очень благодарна «Яндексу» за то, что они в меня поверили. И знаю, что руководство «Яндекса» очень благодарно мне за то, что я сделала. Благодарность — это база.

Чем ты занимаешься сейчас? У меня два проекта: деловой и образовательный.

Давай про деловой. Я очень давно хотела попробовать себя на другом рынке. Подняла раунд инвестиций и запускаю в США стартап, связанный с ментальным и физическим здоровьем. Идея в том, чтобы, наблюдая за своим здоровьем, разобраться, как сделать жизнь более счастливой. Совместно с учеными Высшей школы экономики разработали индекс счастья, на его базе собрали приложение. Запуск — в августе этого года.

Почему про счастье? Мне тридцать один, в семнадцать я начала работать. Положила личную жизнь, физическое и ментальное здоровье на то, чтобы получить то, что имею. В какой-то момент почувствовала, что выжгла себя всю. Пошла в психотерапию, стала лучше осознавать свою телесность. Занимаюсь медитацией, йогой. При этом я не тот человек, который ездит в ашрамы.

Но ты же в прошлом году совершила кору — паломничество вокруг священной горы Кайлас в Тибете. Это круче ашрамов — 52 километра на высоте пять с половиной тысяч. Да, было такое приключение. Горы позволяют мне отринуть все мирское, выползти из своего пузыря, чуть-чуть лучше почувствовать себя. Так вот про счастье. Люди в больших городах куда-то бегут и часто забывают про себя. Мне хочется, чтобы они нашли путь к себе. Да, карьера, амбиции — это супер, но все это мы делаем за счет своего ресурса. Об этом много говорят прекрасные ученые, например профессор психологии Калифорнийского университета в Риверсайде Соня Любомирски, автор книги ««Психология счастья», или бизнес-тренер Саймон Синек, написавший книгу «Начни с почему». В Гарварде вообще есть кафедра счастья.

Мы начали думать, что можно сделать с такими же, как мы. Вот ты приходишь в терапию — психотерапевт в 90% случаев будет копать твое детство. Редкий из них посмотрит твои анализы и увидит, что у тебя низкое железо, спросит, как ты спишь, что ешь. Другая крайность — все эти прекрасные гаджеты, которые следят за тем, как ты спишь, что ешь. Видят, что у тебя стресс, — предлагают помедитировать. А ты, например, расстался с женой. Конечно, у тебя стресс. Какая тут медитация?! Абсурд. В общем, сидишь ты такой осознанный, весь в гаджетах, с психотерапевтом, с коучем за миллион. А счастья нет. Потому что не можешь самостоятельно сопоставить одно с другим.

Когда я сама перестала так много бежать и у меня появилось время, я просто сидела и думала о том, что делает меня счастливой. Но не у всех жителей больших городов есть на это даже час в день. Будет прекрасно, если наше приложение позволит людям ­узнать про себя больше.

Биохакинг, насколько я понимаю, ты не уважаешь? С интересом слежу за теми, кто уходит в него так глубоко, как всем известный Брайан Джонсон, который ставит эксперименты над собой. Я не пью больше четырех лет, но не вижу ничего плохого, если человек, прилетев в какой-то любимый город и заказав вкусную еду, выпьет бокал любимого вина. Раз в год езжу в клинику в Корее, где мне производят полный чекап, делают капельницы и прочее, а потом отправляют мне добавки, которые мне нужны. И все. Я против крайностей, против жизни по протоколу.

В прошлом году ты поставила карьеру на паузу и пошла учиться. Курс называется High Potential Leadership Program. Понятно, что образование — это лучшая инвестиция. Но зачем тебе это? Я из семьи ученых, для меня учеба в любом возрасте — это нормально. Могла бы и в пятьдесят пойти. Я, как и многие из нас, росла интуитивно. Да, что-то читала, да, у меня были классные наставники. Но базы не было — поняла, что мне хочется ее собрать. Я много читала Harvard Business Review, там публиковалась Линда Хилл, которая работала со Стивом Джобсом в Pixar, консультировала Илона Маска в PayPal и вообще легенда. Я увидела, что она собирает курс, и поняла, что не могу не поехать. С одной стороны, мне хотелось узнать, как работает то, что я понимаю по наитию. С другой, я всегда была космополитичным человеком, а на этом курсе люди со всего мира.

Оказалось так, как ты себе представляла? Круче! Например, Линда описывает ситуацию, в которой тебе надо найти бизнес-решение. Ты начинаешь рассказывать, а она тебя своими вопросами разворачивает на сто восемьдесят градусов. Сидишь, думаешь: «Наверное, она права». А она продолжает, и ты опять начинаешь сомневаться, приходишь в какую-то третью точку. Потом она выводит какого-нибудь CEO Pfizer, и он говорит: «Мы сделали вот так». Взрыв мозга. Но потом этот CEO Pfizer продолжает: «Но, знаете, это все было ошибкой». «А правильный ответ-то какой?» — спрашиваю. «Гипотетически правильно то, что ты сказала», — отвечают. Следить за ходом мысли этих людей безумно интересно.

Я вдобавок самая младшая на курсе. Особенность России в том, что мы — люди ранних карьер. Когда ­какой-нибудь мой великовозрастный одногруппник, вице-президент Visa по искусственному интеллекту, начинает что-то разгонять, я сижу и думаю: «Боже, почему вы все такие умные?» Ты с профессором после пары сидишь еще два часа, она что-то тебе рассказывает — да я готова бросить все работы ради такого! Знаешь, что мне всегда нравилось в «Яндексе»? Там много людей из Физтеха. Я со своими математическими методами в экономике была как бы не полная, но все равно дура. И это очень классное ощущение. Большое удовольствие, когда рядом с тобой коллеги, которые быстро думают.

Как устроена твоя учеба? Я должна за три года набрать определенное количество классов. Так что в каждый приезд у меня плотное расписание. Я бываю в Гарварде три-­четыре раза в год, провожу от недели до двух. Стараюсь еще подобрать какие-то конференции, с кем-то встретиться. Поэтому обычно лечу до Нью-Йорка, потом еду в Бостон, где находится кампус, оттуда — в Калифорнию.

Живешь в кампусе? Да-а-а! Когда приехала учиться в Москву, сразу начала работать, у меня не было студенчества как такового. Хотелось узнать, что это такое. У меня своя комната: стол, на котором всегда стопка книг, которые подготовили к моему приезду, кровать, душ, туалет. Каждый день комнату убирают, как в отеле.

Расскажи про однокурсников. В Америке все рано встают. У меня, понятное дело, звонки по московскому времени, по дубайскому — я вставала в пять утра. Иду в пижаме в столовую, чтобы позавтракать и провести зум, а мои прекрасные одногруппники уже куда-то бегут. Пробегают мимо: «Ты на воркаут?» Какой воркаут?! Можно я выживу просто! Поначалу после классов я шла к себе в комнату, чтобы подготовиться к следующему дню: анг­лийский у меня хороший, но это не мой первый язык, мне хотелось чувствовать себя более уверенно. И вот я иду в восемь вечера в общежитие, а все ребята — в бар. То есть они весь вечер пили, а в пять утра уже бодры и веселы на пробежке. Обожаю!

Что дальше? Слышал, собираешься писать диссертацию о счастье. Да, мне интересно глубже копнуть эту историю. Думаю, если возьмусь за диссертацию, буду писать ее в Стэнфорде*. Гарвард больше ориентирован на менеджмент. А эта тема сильно меньше про менеджмент, и слава богу.

Напоследок расскажи, что почитать, посмотреть, за кем следить, чтобы переизобрести себя. Всем нужно почитать «Три чашки чая» Грега Мортенсона и Оливера Релина. Мортенсон решил покорить самую сложную гору К2, вторую по высоте после Эвереста. Попытка окончилась неудачно, но он провел в отрезанной от цивилизации пакистанской деревне несколько дней и был потрясен настолько, что собрал деньги, вернулся в Пакистан и построил школу для деревенских детей. Сейчас Мортенсон руководит одной из самых успешных благотворительных организаций в мире. Люблю подкаст The Diary of CEO британского предпринимателя Стивена Бартлетта. Если говорить именно про пере­изобретение себя, то все должны, как мне кажется, прочитать «Теорию U» Отто Шармера — о том, как принимать решения и создавать изменения из будущего, а не из прошлого. А также «Подстрочник» о жизни Лилианны Лунгиной, легендарного советского переводчика, и «Бесов» Достоевского, чтобы понять, что проблемы, что были актуальны тогда, актуальны и сейчас.

Вообще, я в какой-то момент почти перестала читать бизнес-литературу и обратилась к классике. Сколько ни разговаривала со взрослыми дядями, все сходятся на том, что ты взрослеешь, когда начинаешь читать классическую художественную литературу. Нет ничего лучше.

*Включен в перечень организаций, деятельность которых признана нежелательной на территории Российской Федерации